Первая специализированная компания по выявлению лжи
Бесплатная консультация

Текучесть кадров в бизнесе – проблема или возможность?

main image

Считается, что текучесть кадров – это большие издержки и всегда плохо. На самом деле даже в этом можно найти определенные плюсы.

Сколько бизнес теряет из-за текучести кадров?

Потери из-за текучести кадров на предприятии – это не только упущенная выгода из-за отсутствия сотрудника, но и снижение эффективности работников перед увольнением, издержки на поиск и обучение нового человека, малая производительность в период адаптации. Более подробно с формулами расчета читайте об этом в другой нашей статье. В этой статье на примере рассмотрим какие потери были у строительно-монтажного треста из-за увольнения нескольких десятков сотрудников за год:

Среднесписочная численность работников составляла 2200 человек. В течение 2018 года по собственному желанию уволилось 293 человека, а за нарушение трудовой дисциплины было уволено еще 60 человек. Среднедневная выработка на одного сотрудника – 1200 гривен, среднее количество рабочих дней до увольнения – 115.

Подсчитаем коэффициент текучести и упущенную выгоду компании:

Напомним, что в этом примере мы не учитывали затраты на замену выбывших работников, уменьшение производительности перед увольнением и в период адаптации, то есть фактические потери треста выше.

Расходы из-за текучести кадров необходимо регулярно отслеживать не только по итогу года, целесообразно это делать каждый квартал, а в некоторых сферах – каждый месяц.

Формулы затрат из-за текучести кадров работают и в обратную сторону: чтобы понимать какой допустимый диапазон для вашего предприятия, можно определить конкретную сумму допустимых затрат и рассчитать максимально возможное количество уволенных сотрудников за отчетный период.

Для  предприятия важно отслеживать не только общий коэффициент текучести кадров, но и коэффициент стабильности рабочей силы. Вычисляется он обычно следующим образом:

(количество работников со сроком службы один год и более/количество работников, нанятых год назад)* 100.

Благодаря анализу данных, полученных в результате учета численности работников, можно представить всю ситуацию целиком, не ограничиваясь изучением одной группы за определенный промежуток времени.

Комментарий Татьяны Ковкрак, начальника отдела кадров ООО «Броварской алюминиевый завод»

Какие допустимые нормы коэффициента текучести персонала?

Процент сотрудников, которые уходят, сильно зависит от той индустрии, где работает компания. Также на это влияют особенности рынка труда региона: в мегаполисах уровень текучести выше, чем в маленьких городах или сельской местности.

Важным фактором, воздействующим на текучесть кадров, является возраст самой организации и на каком этапе она находится – становления или упадка. Это обусловлено множеством причин – от условий труда в новых фирмах и до опыта, который успевают накопить крупные холдинги в вопросах подбора персонала. Считается вполне нормальным, если в первые месяцы функционирования компании, показатель текучести кадров значительно превышает нормы по отрасли.

Исследование, проведенное порталом Antal в феврале 2018 года, среди 161 фирмы, показало такие результаты:

Информация с сайта Antal.

Как правило, самый высокий коэффициент текучести кадров среди работников низшего звена и самый низкий – среди топ-менеджмента компаний.

Данные с сайта Gd.ru.

Эксперты в сфере управления персоналом говорят о том, что ни в одной компании не может быть уровень текучести равным 0, так как хоть один человек за год обязательно уйдет по личной причине, в армию или на пенсию. При этом нормальным показатель считается на уровне от 5 до 30%, в зависимости от должности сотрудников и индустрии:

Данные с сайта ipshnik.com.

Текучесть персонала - не всегда плохо

Какие возможности дает смена или обновление  персонала? Вот только самые очевидные плюсы:

1. Свежий человек в команде приносит с собой не только свои навыки, которые получил на протяжении рабочей деятельности, но и новые взгляды на старые проблемы в компании. Поэтому найм даже студента-энтузиаста без опыта всегда несет с собой определенные возможности. Не обязательно увольнять сотрудников для этого. Помогают получить взгляд со стороны горизонтальные ротации между отделами для обмена опыта.

2. Новые сотрудники всегда стремятся показать себя с наилучшей стороны, работают на результат с максимальной отдачей, проявляют активность. В некоторых случаях это запускает синергетический эффект и у всей команды, сотрудничающей с новичками, также взлетает продуктивность.

3. Смена топ-менеджмента компании может привести как к значительным улучшениям в долгосрочной перспективе, так и вызвать «эффект волны», когда за старым руководителем уйдут ценные ключевые сотрудники. Это происходит обычно не сразу и не зависит от популярности человека у подчиненных. Психологически смена топ-менеджмента у многих ассоциируется со снижением стабильности в компании, вызывает стресс. Поэтому при замене руководителей всегда следует продумывать дальнейшую HR-политику с учетом «эффекта волны», чтобы «смыло» только тех сотрудников, которых стоит заменить.

Как поставить текучесть кадров на службу предприятию

Кривая нормального распределения работников говорит о том, что на каждом предприятии есть около:

  • 10% «звезд», которые идеально выполняют свои должностные обязанности;
  • 40% «средняков»;
  • 20% сотрудников, которые проявили себя лучше, чем «средняки»;
  • 20% сотрудников, которые проявили себя чуть хуже, чем «средняки»;
  • 10% аутсайдеров.

Первая и последняя категории – это потенциальные кандидаты на увольнение. В первом случае – по собственному желанию, для получения большей оплаты за свою работу на другом предприятии. Во втором случае – по инициативе работодателя, как недостаточно квалифицированных сотрудников.

Определение лучших, «средняков» и аутсайдеров – то, что следует делать регулярно любому руководителю. Это позволяет лучше понять потенциал каждого работника и помогает «взбодрить» весь персонал во время аттестации: подучить что-то новое, повторить старое. Методы определения уровня сотрудников бывают разными, это тема для отдельной статьи.

Борьба за минимизацию текучести персонала приводит к застою компании, к ее медленному умиранию – ведь любому организму необходима «свежая кровь». Поэтому текучесть, скорее всего, лучшее решение по обновлению коллектива. К тому же новички зачастую работают более усердно, чем "засидевшиеся" специалисты, — ведь нужно еще заработать себе авторитет и прочно закрепить свои позиции. Кроме того, они привносят свежий взгляд на обыденные вещи, которые потом получают второе рождение, и это очень полезно для бизнеса.

Более того, многие эксперты считают, что тепличные условия, создаваемые для сотрудников в фирмах со стабильным персоналом, потом «выходят боком» всем.

Как считает Венди Харман, профессор из Truman State University (США), не существует «идеального» показателя текучести персонала: всё зависит от отрасли, от размера компании, от общей экономической конъюнктуры. Главное для фирмы – чтобы текучесть кадров не превратилась в утечку мозгов. 

Комментарий Татьяны Ковкрак, начальника отдела кадров ООО «Броварской алюминиевый завод»

3 эффективных способа снижения текучести кадров

Политика по работе с персоналом должна обязательно включать управление текучестью кадров. Опыт многих HR-специалистов позволил выделить 3 эффективных способа по снижению этого показателя:

1.Правильный подбор персонала. Если изначально нет понимания какой именно нужен человек на определенную должность, не получится найти действительно подходящего кандидата. Работа по подробному описанию вакансии на протяжении 1-3 часов окупается экономией времени на собеседования с неподходящими кандидатами в 1-3 дня. Как быстро и качественно закрыть вакансию читайте в другой нашей статье.

Опрос более 900 человек показал, что на первом месте среди факторов, которые способствуют текучести персонала в компании – несовпадение ожиданий с действительностью, когда человек, нанимаясь на работу рассчитывает на «волшебную сказку» из вакансии, а по факту получает гораздо менее привлекательные условия.

Другие два основных неприятных момента, которые отметили респонденты – конфликты с руководителем и изменения условий труда:

Данные с сайта hr-mnenie.com.

Пример из практики производственного предприятия: В новый отдел в качестве эксперимента решили набрать только сотрудников, которые не курят, не употребляют алкоголь и занимаются каким-либо видом спорта. Эти критерии были важнее, чем их профессиональные навыки и успехи в прошлом. В результате уже через полгода этот отдел показывал самые высокие результаты, а специалистов часто отправляли на ротации для отладки процессов в других филиалах. Результат был достигнут за счет того, что у работников не было отвлекающих факторов и были общие темы, которые их сближали.

2. Устранение рабочих проблем, способствующих текучести кадров. Если на предприятии приходится часто менять сотрудников в определенном отделе или на каких-то должностях, следует заняться поиском причин этого явления. Сделать это достаточно просто и сложно одновременно: следует поговорить с теми людьми, которые работают на «проблемных местах». Когда станет понятно, что именно мешает сотрудникам оставаться в компании, следует предпринять меры: увеличить заработную плату, если это выгодней, чем постоянно нанимать новых людей; улучшить условия труда – организовать столовую или комнату отдыха; оплачивать наставничество и обучение молодых специалистов и т.д.

Реальный пример: компания «МакДональдз» в члены бригад ресторанов нанимает преимущественно студентов, для которых эта работа зачастую совмещена с учебой. Именно поэтому руководство дает возможность сотрудникам самостоятельно формировать свой график и даже корректировать его в течение рабочей недели. Кроме того, есть дополнительное корпоративное обучение в Украине и за границей, которое дает возможность для дальнейшего карьерного роста. Дополнительным удерживающим фактором являются ценные подарки для тех сотрудников, которые долго работают в компании: через 10 лет дарят золотое кольцо с бриллиантом, а через 15 лет с момента начала работы – сертификат на приобретение ценных подарков.

3. Добавить показатель удержания сотрудников в KPI руководителей и HR-службы. Если проблема текучести действительно есть и с ней необходимо быстро разобраться, следует повысить заинтересованность начальников в удержании персонала. Даже если коэффициент текучести сильно превышает норму, подобная практика на протяжении 3-6 месяцев поможет быстрее найти и устранить проблемы, так как в этом случае будет больше заинтересованных сторон, чем обычно.  Универсальность метода заключается в том, что подойдет независимо от должностей тех людей, которые зачастую увольняются из компании и отрасли деятельности.

Невозможно набрать людей в компанию так, чтобы они работали там «от звонка и до звонка» всю жизнь. Люди уходят даже из самых крупных и стабильных фирм, а на их место нанимают новых. Увольнение сотрудников – это симптом, который говорит о какой-то проблеме. Нужно выбирать что выгодней: устранить причину «болезни» или держать текучесть кадров на каком-то определенном уровне? Как именно поступить – решать Вам, товарищи бизнесмены!

 

Желаете получать специализированную информацию от HR-security
Без спама, 1 раз в месяц.