Топ 5 навыков хорошего босса

Профессионализм руководителя определяет успех компании в целом и успешность каждого сотрудника в частности. Стиль управления бизнесом задает верхушка, а менеджеры среднего звена копируют его в меру своих умений. Поэтому мы так ассоциируем ведущие мировые компании с их лидерами: Facebook – Марк Цукерберг, Starbucks – Говард Шульц, Amazon – Джеф Безос, Boeing – Билл Аллен…

Хороший начальник становится объектом подражания и примером для остальных сотрудников руководящего и исполнительного звена, хотят они того или нет. Каждый человек индивидуален, но наличие следующих пяти навыков определяет успешность компании.

1. Создает доверие.

В основе доверия лежит честность. Как бы ни убеждали нас психологи в необходимости покинуть зону комфорта, любой человек стремится эту зону себе создать и всячески оберегать. Честность и доверие создают такую здоровую зону комфорта на работе: персоналу не нужно тратить моральные и физические силы на поиск правды и догадки, а также на переживания по поводу завтрашнего дня.

Выстраивать доверие, в любом случае, должен босс. И у него есть два варианта:

1. Верить всем подряд, пока они не попались на обмане;
2. Не верить никому в начале, пока человек себя не проявит на деле. Доверие должно быть обоснованным заслугами или проверкой в стрессовых ситуациях.

В первом случае руководитель выстраивает «бизнес на доверии», но вскоре попадает в безысходное положение, когда половина его персонала крадет и обманом скрывает свои ошибки, которые впоследствии выливаются в убытки для компании и потерю лояльности недовольных клиентов. Такому руководителю придется провести расследование, уволить всех причастных и начать новый рекрутинг, что снова приведет к затратам.

Во втором случае руководитель делает все возможное, чтобы узнать нового человека как профессионала и как личность (в том числе – командный он игрок или одиночка – это поможет поставить его на правильную должность или не нанимать вообще), оценивает на уровне «свой-чужой» (готов ли выполнять основные постулаты корпоративной культуры), узнает, насколько человек честен. Только после этого работника можно «подпускать ближе» и выстраивать отношения с ним на настоящем доверии.

Доказано, что, когда в коллективе создано настоящее доверие, а не его имитация или видимость, все бизнес-процессы, решение вопросов и принятие идей проходят очень быстро, люди легче переносят напряженный график и стресс, чувствуют себя частью «общего дела» и больше заинтересованы в его результате, а компания становится более прибыльной и эффективной.

2. Создает условия для роста сотрудника.

Когда в коллективе есть настоящее доверие, можно говорить об условиях для личностного и профессионального роста, ведь лошадь можно привести к воде – заставить ее пить не выйдет.

Во-первых, создать условия – это не только про организацию тренингов, передачу опыта старшими менеджерами младшим, перспективу карьерного роста (весьма туманную и неопределенную, как строка в объявлении о вакансии) и добровольно-принудительные курсы по изучению английского языка. Это скорее про правильную организацию рабочего процесса, при котором у сотрудников есть законный обеденный перерыв, чтобы переключиться и перезагрузиться, а не доделывать авральную работу с бутербродом в одной руке, а также стабильный распорядок: «ночующие» на работе не будут готовы развиваться или ходить на курсы повышения квалификации. Конечно, есть трудоголики, но это их выбор, а не безысходность.

Во-вторых, каждый человек в компании должен понимать, что при достижении поставленных целей (а для того, чтобы их достичь, человек должен обладать необходимыми для этого навыками и опытом: неподходящие некомпетентные люди должны отсеиваться на этапе рекрутинга) он сможет получить определенную должность и зарплату. Особого успеха в такой практике достигла корпорация «МакДональдс», где внутреннее перемещение кадров происходит постоянно. Для сравнения, в крупных государственных компаниях норма, когда человек работает на одной должности годами. И даже если должность денежная и «непыльная», а) человеку становится скучно, б) он знает все входы и выходы, и класть часть прибыли компании себе в карман не составляет труда. Поэтому, организовать карьерный рост в компании – это один из косвенных способов обезопасить себя.

Подписывайтесь на Telegram-канал "Детектор лжи в бизнесе" https://t.me/hr_security   о кадровой безопасности бизнеса, практические кейсы работы с персоналом, риски в действиях и лайфхаки работы с людьми.

3. Знает своих людей, делает их сильнее, дисциплинирует.

Хороший менеджер тратит много времени на общение с людьми (минимум 30-40% всего времени). Он должен понимать, что у людей происходит на самом деле, чем они живут, какие проблемы их тревожат (рабочие и домашние).

Существует такое правило – «Рабочие и бизнес вопросы решаются в первую очередь, а личные проблемы – немедленно». Когда у человека проблема в семье, мысли об этом не дадут ему вовлечься в работу на 100%.

Но опять, если такие проблемы происходят постоянно, возможно, человек отлынивает от работы, либо занимается подработками вне офиса. Вы оплачиваете время, которое сотрудник готов посвятить действиям во благо компании, и, если он тратит это время на другие цели – это тоже вид воровства. Наличие дисциплины обезопасит компанию от нецелевого использования рабочих часов. Но чтобы дисциплинарные правила работали, они должны касаться всех, включая руководящее звено.

4. Поощряет и наказывает по справедливости.

Хороший менеджер не стыдится хвалить результаты и поощрять за дело. Для него достижения и успехи сотрудников – это его личная победа. На самом деле метод кнута и пряника лучше заменить методом проверок и пряника. Если при проверке качества работы сотрудник оказался эффективным – он должен об этом знать. Можно вывешивать списки сотрудников в порядке их эффективности (если ее возможно справедливо измерить). Здоровая конкуренция порождает азарт и мотивирует к новым достижениям.

Если же при проверке эффективность оказалась ниже ожидаемой, за этим должен следовать разбор причин, и если нет понятных обоснований – наказание. Наказываться должно также невыполнение правил корпоративной культуры: одно попустительство, и все больше людей будет опаздывать. Существует теория разбитых окон: если в здании одно разбитое окно, то вскоре та же участь постигнет все остальные. Если одному человеку прощают его халатность или ошибки, скоро такое поведение станет массовым.

5. Мотивирует на достижение целей.

Все вышеизложенное будет «водой в ступе», если персонал не мотивирован. Каждый руководитель должен быть психологом, и тут ему поможет п. 3: он должен знать, с кем работает. Существует масса моделей мотивации: денежная (бонусы и премии, карьерная (перспектива повышения), социальная (особо предпочитаемая в СССР и все еще присутствующая на производствах – доски почета и грамоты), материальная (подарки в виде билетов на отдых, продукции компании или других материальных ценностей).

Важно учитывать, что для каждого человека действует своя мотивация. Зная свой персонал и его потребности, руководитель выстроит мотивацию, которая будет приносить дивиденды.